如果用一個(gè)公式來描述人們口頭上所說的“供給側(cè)改革”，那就是“供給側(cè)+結(jié)構(gòu)性+改革”。其含義是：用改革的辦法推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少無效和低端供給，擴(kuò)大有效和中高端供給，增強(qiáng)供給結(jié)構(gòu)對需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，使供給體系更好適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)變化。

當(dāng)提出這個(gè)概念的時(shí)候，我理解是針對鋼鐵、煤炭、鐵礦石等行業(yè)，產(chǎn)品以中低端為主，產(chǎn)能過剩，高污染、高能耗。還沒有聯(lián)想到跟酒店業(yè)有啥關(guān)系。

前幾天準(zhǔn)備H酒店連鎖的發(fā)言，看了一下中國酒店業(yè)的數(shù)據(jù)，才發(fā)現(xiàn)酒店業(yè)同樣需要所謂的“供給側(cè)改革”。

規(guī)模

美國有一個(gè)權(quán)威的酒店業(yè)協(xié)會(huì)AHLA，它對美國酒店業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：

54200家酒店，500萬間客房，800萬雇員，每年銷售11億間客房，61%是小規(guī)模企業(yè)。

可以推算出，平均每家酒店92間客房，人房比1.6，出租率60%，人均擁有客房數(shù)1.5%（人口3.3億）。

而中國酒店業(yè)的數(shù)據(jù)我們集合了各個(gè)不同數(shù)據(jù)源，做了一些分析和抓取，應(yīng)該講是比較準(zhǔn)確和客觀的。

中國酒店有81萬家，共2000萬間客房，平均25間，人均擁有客房數(shù)1.4%（人口13.9億）；平均房價(jià)174，出租率55%，RevPAR 96，市場規(guī)模7000億（不含餐飲）。

攜程覆蓋到的有39萬家，1371萬間客房，平均36間；攜程未覆蓋酒店42萬家，629萬間客房，平均15間。

星級酒店

旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)：截止到2018年底，全國星級飯店一萬一千多家。進(jìn)入統(tǒng)計(jì)范圍的飯店集團(tuán)所管理的飯店三萬多家，客房三百多萬。

品牌連鎖集團(tuán)

酒店6萬，房間數(shù)335萬，占總市場（即連鎖率）的17%（美國總體連鎖化率是71%）。

供給側(cè)

我們一直以為中國人均擁有酒店客房數(shù)少于美國，其實(shí)不然。從總量上來看，中國人均擁有比例跟美國相當(dāng)，都是1.5%左右。也就是說，中國的酒店跟充分市場化、充分發(fā)展的成熟市場美國相比，在規(guī)模上是相當(dāng)?shù)模�并不存在供�?yīng)不足，也不存在供過于求的情況。

如果看規(guī)模，美國平均每家酒店92間，中國平均25間；在美國全部54200家酒店里，還有61%是中小企業(yè)。說明中國絕大多數(shù)酒店規(guī)模都很小，屬于微型企業(yè)。

其中許多是農(nóng)家樂、夫妻老婆店、自有物業(yè)的小規(guī)模經(jīng)營、自雇小規(guī)模旅社等。解決了一部分就業(yè)，也解決了一部分節(jié)假日旺季的客房供應(yīng)，但是，對于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，這部分“供給側(cè)”不應(yīng)該計(jì)算在內(nèi)，屬于“散兵游勇”，形成不了建制能力和規(guī)模作戰(zhàn)能力。

再對比出租率。別看中美之間5%（60%和55%）的差異，這個(gè)差異很要命。因?yàn)榫频晷袠I(yè)不變成本（折舊、攤銷、人工、能耗等）很大，出租率在55%，可能就虧損；出租率60%就有利潤了。所以，中國酒店業(yè)這個(gè)55%的平均出租率正好在盈虧的嗓子眼上。實(shí)際也是如此，整個(gè)酒店行業(yè)確實(shí)是一直在盈利和虧損之間徘徊。

相應(yīng)的，酒店業(yè)人均收入倒數(shù)第二，僅排在農(nóng)林牧前面。2017年的數(shù)據(jù)是43382元，是全國人均收入水平的64%。

供給側(cè)數(shù)量充分，品質(zhì)不高，盈利不好，收入不佳。這是非常典型的供給側(cè)問題，需要革新。

結(jié)構(gòu)性改革

這里引用一段習(xí)近平在2016年中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上的講話：供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的根本目的是提高社會(huì)生產(chǎn)力水平，落實(shí)好以人民為中心的發(fā)展思想。要在適度擴(kuò)大總需求的同時(shí)，去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，從生產(chǎn)領(lǐng)域加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)供給，減少無效供給，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，使供給體系更好適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)變化。

這段講話非常精準(zhǔn)地給出了中國經(jīng)濟(jì)問題的解決方案，同樣適用在酒店業(yè)，一字不差。

第一，用增量改革促存量調(diào)整。

以華住為代表的連鎖酒店集團(tuán)，主要是以管理加盟為主，大部分加盟商是租賃物業(yè)，然后改造加盟華住的某一個(gè)品牌。大部分華住的品牌，比如漢庭、全季、桔子水晶有顯著的產(chǎn)品特點(diǎn)，有嚴(yán)格的硬件標(biāo)準(zhǔn)，不改造很難滿足品牌加盟的要求。

這些品牌連鎖的酒店無疑是中國最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，大部分是增量。正是因?yàn)檫@些優(yōu)質(zhì)的增量產(chǎn)品，給了消費(fèi)者最佳的選擇，擠出了部分劣質(zhì)庫存；并且給予了整個(gè)行業(yè)方向性的指引。前幾年有許多按照漢庭風(fēng)格改造的“快捷酒店”，這幾年許多按照全季風(fēng)格裝修的中檔酒店，是增量改革促存量的一個(gè)例子。

華住每年新增1000家酒店，各大連鎖加起來估計(jì)在5000-10000家左右，占10萬家總量的5-10%，應(yīng)該說這個(gè)增量還是合適的。

第二.，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)業(yè)質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品質(zhì)量。

這是針對存量的打法。

存量酒店，大部分處于產(chǎn)品品質(zhì)不高、管理效率偏低、盈利能力薄弱的狀態(tài)下。不改造沒法冠以某個(gè)品牌，改造又缺乏投資動(dòng)力。這個(gè)時(shí)候除了華住推出的“軟品牌”——如怡萊、星程、美侖等，H Hotel無疑是另一個(gè)選擇。通過華住積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理能力、平臺(tái)化、IT技術(shù)、海量會(huì)員等效率要素，幫助底子好、有進(jìn)取心的存量酒店提升品質(zhì)。從而完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

第三， 優(yōu)化流通結(jié)構(gòu)，節(jié)省交易成本，提高有效經(jīng)濟(jì)總量。

OTA在酒店業(yè)的占比已經(jīng)在30%左右，未來會(huì)到達(dá)40-50%，隨著OTA集中度的增加和占客比例的提高，單體酒店談判能力減弱，傭金費(fèi)率不減反增的概率加大。

這就要求中國酒店業(yè)要從單體走向連鎖，從單打獨(dú)斗走向合作共贏。不管是華住的品牌連鎖，還是H酒店的輕連鎖，都是酒店業(yè)優(yōu)化流通結(jié)構(gòu)的方向。建立自身的會(huì)員體系和直銷體系，減少對中間流通環(huán)節(jié)的依賴，進(jìn)一步較少交易成本，直接對接最終客戶，才能提供最適合需求端的產(chǎn)品，才能提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。

第四，優(yōu)化消費(fèi)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)品不斷升級，適應(yīng)需求端提高生活品質(zhì)的要求。

經(jīng)過十多年的連鎖化進(jìn)程，品牌經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)占到經(jīng)濟(jì)型酒店的四分之一，是連鎖化程度最高的區(qū)位。

但中檔酒店只有20%，品牌中檔占中檔酒店比例也只有10%，比例偏低，潛力巨大。

而在高端和豪華，由于前幾年的房地產(chǎn)地標(biāo)模式的高歌猛進(jìn)，無疑是供過于求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)浮夸錯(cuò)位。雖然最近稍有降溫，但還是需要時(shí)間去消化這些大投資、大庫存。

中國消費(fèi)結(jié)構(gòu)還是以經(jīng)濟(jì)型和中檔為主。經(jīng)濟(jì)型的優(yōu)質(zhì)連鎖品牌進(jìn)一步滲透，提高連鎖化率；中檔酒店和中檔品牌連鎖供應(yīng)不足，不管是增量還是存量，都應(yīng)該擴(kuò)大這一區(qū)位的優(yōu)質(zhì)供給；至于高檔和豪華，增量意思已經(jīng)不大，更關(guān)注在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)本身的改革和調(diào)整，尤其在空間利用、人員效率、銷售渠道等方便的改進(jìn)。

國家層面的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革同樣適用于中國酒店業(yè)。華住未來堅(jiān)守自身已有的核心品牌，同時(shí)積極發(fā)展軟品牌，并分享已有的能力，參與到眾多單體酒店的以提升品質(zhì)和效率為主要目的的結(jié)構(gòu)化改革中來。